一、走進現場

　　什么是“走入現場”的真正含義呢？許多人都自認為了解“現場”，因為他們就是在現場工作。

　　但是親身出現在現場，與了解現場是兩件不同的事。

　　《生產線改善》的作者高橋昭雄說：“只是單純地走到現場去東看看、西看看是不夠的。真正的了解現場，是指自己能夠以明確的名詞和數值，來表達所看到的現場現象。”

　　在生產線上說：“這工廠管理得不夠好！”是沒有什么意義的。

　　管理人員應當說：“A生產線的可動率是65%，但是應該可以提升到85%。”

　　我們應當使用特定的名詞和數值來表達，使我們在討論的時候，有共同的基準，這些都會使問題更容易解決。

　　現場改善，指要走入現場，去觀察、發掘。并能當場即時解決任何問題。

　　日本的制造廠商，多擅長在買賣雙方達成共識的條件下，以合理的價格供應優質的產品和服務。

　　這種具有高度成效的生產體系，是由現場改善實踐和過去50年來，持續不斷的改善所貢獻出來的。

　　二、發掘現場問題

　　開始之前，管理人員要先具備了解現場改善的基本知識，例如：浪費，廠房環境維持、可視管理及標準化。

　　通過自主研究會改善活動，可以減少某一流程的作業人數、降低庫存量和縮短交期時間。

　　三、兩天期改善

　　兩天的現場改善，是以目標設定明確化開始。例如：一位廠長預期下個月的需求量。會提高20%的生產量。他與生產線經理討論之后，同意在A生產線做為期兩天的現場改善活動。

　　這是瓶頸作業的所在。

　　通過生產線布置和改善，來作為達到這一目標的手段。

　　方式：選定某一生產線為改善對象，并要求在兩天以內完成。

　　時間：利用生產線下班后晚上的時間，不干擾正常的生產活動。

　　參與人員：通常包括了工廠內的主要人物，例如：廠長、生產線經理、督導人員、領班和作業人員。

　　流程：

　　各小組人員到達現場，先舉行會議，研討現場該采取哪種改善模式。

　　向作業人員解說該如何操作。

　　所有組員對生產作業的過程，作大約一小時的觀察并記錄。

　　聚在一起討論所觀察到的資料，并形成新的改善構想。

　　回歸第二步循環，直到改善期結束。

　　第一天：

　　維修人員和改善工廠線路的工人要隨時待命。

　　研討會在下午六點結束。

　　新的改善方案要即刻實施。

　　安裝好各項器具，改善小組和課長即刻啟動生產線試做，以確保能正常運行。

　　第二天：

　　比平時早半個小時上班。改善小組向作業員解說生產線的改變和新的工作程序。

　　生產作業和平時一樣，在八點鐘開始。

　　改善小組的組員一直待到上午十點，讓作業人員有時間習慣新的流程。

　　改善小組組員則在此期間內，將所遇到的問題做成一覽表。

　　任何必要的修正事項一經完成之后，作業人員立刻就在線上進行操作，小組觀察并測量結果。

　　小組在下午四點之前，將兩天活動的總結準備完成，四點鐘則開始作結案發表會。

　　在發表會之后，仍有許多事要跟催執行，例如：成果確認、工作標準的修訂；有時，還有工程規范和標準的修訂。

　　四、六項標準

　　設立一條能依據產距時間生產的生產線。

　　設立一條能隨產距時間變化且有彈性能力的生產線。

　　徹底的消除作業中的無序、浪費和混亂。

　　排除阻礙生產順暢和諧的因素。

　　開發標準化流程。

　　生產線盡量機械化。

　　五、改善工具

　　列出各項清單，對照清單來進行調整變化。

　　例如：“動作經濟原則”的檢查表

　　A.消除不必要的動作

　　1.剔除尋找或選擇某些東西的動作

　　2.剔除需要作判斷或特別注意的動作

　　3.剔除工作中兩只手之間的轉化動作

　　B.減少眼球動作

　　1.用聽覺代替視覺

　　2.用燈號

　　3.把所有要用到的物件，都放在相關作業人員的視線內