每當思考
精益生產(chǎn)、豐田公司及其運作方式時，我總是會想起質(zhì)量大師戴明的那句忠告：堅定的目標（constancy of purpose)。因為豐田總是朝向堅定的目標因此，不論你哪一年打賭該公司會獲利，大概都是十拿九穩(wěn)；不論你哪一年打賭豐田的銷售業(yè)績會比前一年更成長，你也大概穩(wěn)贏不輸。你不會看到豐田公司突然在某一年出現(xiàn)超常規(guī)的成長或重大的策略轉(zhuǎn)變；你不會看到該公司發(fā)生“改朝換代”，由新“政權”出掌，并大刀闊斧地使公司改頭換面。
你看到的豐田是緩慢穩(wěn)定地逐年向前邁進，這就是戴明所期望的“堅定的目標”——絕不短視近利，并堅定于目標的執(zhí)行。豐田模式為的是替顧客、員工及社會創(chuàng)造價值，它為豐田公司提供一個短期與長期決策的架構，使員工為一個最重要的共同目標而團結(jié)努力。
一個值得警惕的故事
任何熟悉李·艾柯卡領導克萊斯勒公司重生事跡的人都知道，艾柯卡當年所做的最佳產(chǎn)品決策之一是投資于“K-Car”（現(xiàn)今所謂的“K-Car”是指引擎汽缸容量不超過600CC的小型汽車，亦即一般所稱的“輕自動車”）。"K-Car"是20世紀80年代推出所有新型客車（即有別于美國傳統(tǒng)大型車的省油小型車）的基礎，它使克萊斯勒起死回生。接著，艾柯卡于90年代主動退位，在兩度挽救克萊斯勒生存危機后，于1992年離開該公司，讓其他優(yōu)秀的領導人如鮑勃·伊頓、湯姆·斯托坎普、鮑勃·魯茲、弗朗西斯科·卡斯坦恩等人能有機會改造克萊斯勒。
在那段時期，克萊斯勒把重心放在產(chǎn)品研發(fā)上，該公司仿效本田公司模式，設立汽車中心，把舊的部門式組織改組為產(chǎn)品導向的組織，負責電氣零部件、車體工程、底盤工程、制造工程等作業(yè)的工程師，全部集合于由一位總經(jīng)理領導的某個汽車中心，這位總經(jīng)理扮演的角色類似于豐田公司的總工程師。這些汽車中心團隊只有一個目標——以低成本開發(fā)出顧客愿意購買的汽車，使克萊斯勒賺錢。這種新制度使克萊斯勒推出LH系列的汽車（包括克萊斯勒“君王”、道奇“無畏”等車款）、現(xiàn)代型的小卡車（minivan)、克萊斯勒“彩虹”、越野車“吉普”（Jeep)系列中獲獎的“切諾基”，以及獨特但甚受歡迎的“PT巡洋艦”（PT Cruiser)。每個汽車中心的總經(jīng)理從上一任總經(jīng)理及組織中學習，至少在產(chǎn)品開發(fā)方面，這樣的學習使他們的能力逐漸增強而茁壯。在此同時，斯托坎普對克萊斯勒公司的采購進行改革，創(chuàng)造出所謂的“美國版的系列”（American keiretsu,杰弗瑞·戴爾發(fā)表于《哈佛商業(yè)評論》的一篇研究論文中所給予的封號）,克萊斯勒很快地變成全世界最賺錢的汽車公司——并非總獲利最高，而是以平均每部車的獲利而言。
豐田對這些情形感到憂心，在此之前，沒有一家美國汽車制造商能夠發(fā)展出足以和豐田抗衡的公司文化，但如今，克萊斯勒已經(jīng)開始上軌道了。
然而，對豐田而言，“幸運”的是，克萊斯勒被德國戴姆勒集團購并，克萊斯勒的復興于此畫上了句號，對豐田公司造成的威脅來得快，去得也快。2000年，克萊斯勒再度瀕臨破產(chǎn)邊緣，勉強維持生存，這到底是怎么一回事？
最初，戴姆勒和克萊斯勒的結(jié)合看似勢均力敵的企業(yè)合作，雙方可以互相學習優(yōu)點與長處，但是，很快地可以看出，這是一樁徹頭徹尾的單方接管。當然，在任何接管行動中，必然或多或少會鏟除那些抗拒改變的老園丁，于是，離開的是那些才開始真正為克萊斯勒有所建樹的優(yōu)秀領導者，他們努力建設的東西也隨著他們離去，剩下的只是想盡辦法靠短期的刪減成本以重振生產(chǎn)效率。克萊斯勒失去的還有斯托坎普苦心建立的供應商伙伴關系、信任，以及在發(fā)展新汽車時的技術分享。
我們不清楚戴姆勒集團收購克萊斯勒的長期目標，就短期來看，從一個歐洲的豪華車制造商擴展到美國的較低端汽車市場，這似乎是相當合乎邏輯的事。但是，戴姆勒真的徹底思考過整合一家文化截然不同的公司的含義嗎？他們充分思考過美國公眾意見的含義嗎？他們審慎考量過自己的收購行動與管理風格對克萊斯勒現(xiàn)有的公司文化有何影響嗎？
戴姆勒破壞了克萊斯勒的領導力，等同于破壞了克萊斯勒所建立的、引以為傲的文化——那種使豐田等公司開始緊張的文化。戴姆勒非但沒有保護并強化這種文化，還通過徹底的刪減成本而瓦解它，拔除了克萊斯勒的長處。豐田公司心里大概竊喜：“感謝戴姆勒，它做了一件我們不可能，也不會對競爭對手做的事——毀掉它的文化。
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