精益與六西格瑪管理的爭論，并不是一個(gè)新的話題。自從20世紀(jì)80年代，制造型企業(yè)引進(jìn)精益，運(yùn)用豐田模式管理生產(chǎn)系統(tǒng)，減少浪費(fèi)以后，許多企業(yè)放棄了質(zhì)量改進(jìn)方法轉(zhuǎn)而鐘情于精益，并形成箴言：精益更加簡單，實(shí)施更快，無需太多培訓(xùn)，就能使很多員工參與到其中。

　　現(xiàn)實(shí)情況也確實(shí)如此，大多數(shù)企業(yè)所實(shí)施的精益生產(chǎn)項(xiàng)目往往效果更好、實(shí)施更容易和見效更快。其實(shí)，具有這些優(yōu)點(diǎn)是因?yàn)檫@些項(xiàng)目是針對(duì)那些適合于精益解決的問題的。到底采用精益還是精益六西格瑪，認(rèn)為要取決于企業(yè)所面臨問題的類型。

　　今天博革老師就精益六西格瑪推行誤區(qū)來聊一聊：

　　1、首批項(xiàng)目取得可見成效時(shí)間太長

　　由于缺乏經(jīng)驗(yàn)及指導(dǎo)，相當(dāng)部分的公司在首期就選擇實(shí)施期過長的項(xiàng)目。一般來說對(duì)于一項(xiàng)新的管理方法論，企業(yè)10%的人對(duì)變革持支持態(tài)度，10%的人持反對(duì)態(tài)度，80%的人持觀望態(tài)度。如果在80%的人們?cè)谛枰C明精益六西格瑪?shù)臐摿Φ臅r(shí)間內(nèi)，沒有看到他們期望變化時(shí)，大多數(shù)人失去信心是很正常的。

　　2、沒有將精益六西格瑪與戰(zhàn)略鏈接

　　很多企業(yè)是為了精益六西格瑪而做精益六西格瑪。強(qiáng)調(diào)的是項(xiàng)目的數(shù)量，黑帶綠帶的數(shù)量，培訓(xùn)的場(chǎng)數(shù)等等，有時(shí)局部的改善反而加重了整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)作負(fù)荷。當(dāng)企業(yè)推行一段時(shí)間后，發(fā)現(xiàn)各項(xiàng)目組都匯報(bào)自己的局部取得了相當(dāng)大的改善效果，但公司整體財(cái)務(wù)成效并看不到很大的變化。

　　3、執(zhí)行力度不夠

　　公司只有少數(shù)人熱衷于精益六西格瑪， 大部分人都不相信精益六西格瑪能帶來良好的改變。所以，在執(zhí)行和實(shí)施時(shí)，看到問題的比較多，找借口推托責(zé)任多，但找方法實(shí)現(xiàn)突破的少。

　　4、策劃不充分，實(shí)踐中探索，貽誤戰(zhàn)機(jī)

　　推行精益六西格瑪，好的策劃是成功的基礎(chǔ)。很多公司上得太快，在高層還沒有充分認(rèn)識(shí)，中層還沒有充分理解的情況下，在沒有取得足夠多管理層的心理承諾時(shí)，就開始強(qiáng)行推進(jìn)。其效果可想而知，人們?cè)趺磿?huì)為自己不信仰的事物付出艱苦努力，面臨困難時(shí)怎么會(huì)想辦法克服，而不是找借口逃避。

　　5、精益六西格瑪團(tuán)隊(duì)得到的授權(quán)不夠

　　公司從部門運(yùn)作轉(zhuǎn)化為流程運(yùn)作，在組織結(jié)構(gòu)還沒有全面調(diào)整前，精益--六西格瑪推行人員沒有充分授權(quán)，就很難推動(dòng)流程穿越過的各部門將注意力從自己部門的日常運(yùn)作中轉(zhuǎn)移到整體流程的運(yùn)作上，產(chǎn)生敷衍項(xiàng)目的現(xiàn)象，導(dǎo)致改革失敗。

　　6、注重項(xiàng)目結(jié)果，卻忽視流程能力的提高

　　項(xiàng)目集中了公司資源，在一定時(shí)期內(nèi)取得效果，很容易讓推行者滿足。但公司的競爭力不取決于一個(gè)個(gè)項(xiàng)目，而取決于向客戶交付價(jià)值的各種流程的能力。所以，項(xiàng)目的成效能否固化到相應(yīng)的運(yùn)作流程上，是公司推行精益--六西格瑪面臨的巨大挑戰(zhàn)。

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