在推進供應(yīng)鏈計劃咨詢時，經(jīng)常遇到的一個問題是供應(yīng)商來料的準時性和質(zhì)量問題。企業(yè)希望降低原材料庫存，學習海爾搞T-1/T日配套，結(jié)果供應(yīng)商不能準時供貨或者來料經(jīng)常發(fā)生批次不良，影響了總裝生產(chǎn)效率。雖然企業(yè)加大了對供應(yīng)商的考核力度，但始終不見效；而且，目前很多供應(yīng)商的利潤已經(jīng)很薄，采購也不敢過分處罰。 　　所謂輸出結(jié)果管控就是建立供應(yīng)商臺賬，對供應(yīng)商的日常運作結(jié)果包括準時到貨率，質(zhì)量不良等進行記錄，每個月/季度進行排名。并依據(jù)排名情況進行獎勵/罰款；采購配額調(diào)整乃至取消供貨資格。以輸出結(jié)果管控為主的控制模式也會對協(xié)力廠商的工廠進行驗廠并打分，但工作重點還是在結(jié)果管控上。

　　對供應(yīng)商過程進行管控則是企業(yè)成立跨部門的供應(yīng)商管理小組，對供應(yīng)商的生產(chǎn)計劃管控，現(xiàn)場質(zhì)量管理，車間現(xiàn)場管理進行管理提升。外資的一些企業(yè)如施耐德就是采用這種模式，去施耐德的一些配套廠，可以觀察到車間的管理看板的樣式，管理內(nèi)容，表單格式都是統(tǒng)一的。施耐德會要求供應(yīng)商必須按照仿照施耐德的現(xiàn)場管理模式來改造它的管理體系。

　　那么到底對供應(yīng)商輸出結(jié)果還是過程進行管控更合理？這里面涉及到企業(yè)資源投入，效果預(yù)期，供應(yīng)商配合度的問題。

　　博革咨詢的觀點是要按照產(chǎn)品類別來制訂相應(yīng)的管控模式。產(chǎn)品上應(yīng)用的注塑件，五金件，品牌制造商以供應(yīng)商過程管控為主；而對包裝材料，紙箱和泡棉等以結(jié)果考核為主。

　　以博革咨詢合作過的九陽公司為例，在與博革咨詢合作內(nèi)部推進2年精益生產(chǎn)后，將精益管理推廣到了28家核心供應(yīng)商，主要是五金和注塑件供應(yīng)商。這是因為家電企業(yè)對供應(yīng)商的采購價格較低。這些供應(yīng)商多數(shù)是一些江浙一帶的小型企業(yè)，產(chǎn)值在幾千萬，人數(shù)在幾百人，企業(yè)人員流失大，管理水平低，雖然小老板都有意愿滿足九陽的要求，但依靠自身來提升管理水平很困難，九陽采購單純靠排名和處罰對提升結(jié)果是無效的，更換新的供應(yīng)商多數(shù)情況還不如現(xiàn)有供應(yīng)商配合度高。為了提升整個供應(yīng)鏈的質(zhì)量，降低成本必須是供應(yīng)鏈中的品牌制造商九陽來主導推進管理提升。九陽與咨詢公司合作，在供應(yīng)商處連續(xù)推行了三年精益生產(chǎn)，部件的制造質(zhì)量，成本，準時交付三項指標得到了大幅度的提升。九陽的精益辦針對部件生產(chǎn)廠商的特點編制了8個模塊24個評價要素的精益管理體系，每年對供應(yīng)商進行過程驗證。

　　如果去看九陽的年報，從其推進供應(yīng)商過程精益管理項目開始，雖然年產(chǎn)值并沒有大的增長，但利潤率卻得到了較大的提升。