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　　筆者在機(jī)加工行業(yè)進(jìn)行5S整理輔導(dǎo)的時候發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)場經(jīng)常堆積一些沒有對應(yīng)訂單信息的產(chǎn)品，有些會在后面遇到對應(yīng)訂單時發(fā)貨出去，有些則會一直堆積在現(xiàn)場和倉庫無人問津。上海博革針對這種庫存浪費的情況進(jìn)行了調(diào)查，并向企業(yè)提出了實施SMED快速換模的改善方案。

　　現(xiàn)今趨向多品種、小批量的客戶需求越來越考驗企業(yè)的生產(chǎn)的速度和柔性，生產(chǎn)過程中會時常碰到一些訂單數(shù)量不多且換模時間長的產(chǎn)品，甚至換模時間比產(chǎn)品的加工時間還長，企業(yè)通常會感覺這樣生產(chǎn)顯得“不劃算”，批量做大一點，少換幾次模不就可以解決換模時間長的問題了嗎？

　　確實，換模次數(shù)的減少的確節(jié)約了下批訂單的時間，但此過程中帶來的其他因素的影響卻被忽視了。比如：

　　（1）企業(yè)往往只能猜測這種產(chǎn)品后續(xù)“會生產(chǎn)”，卻沒有把握下批訂單時間和數(shù)量的能力，在此期間過量產(chǎn)品的庫存成本和維護(hù)費用需要企業(yè)自行承擔(dān)；

　　（2）訂單之外的產(chǎn)品生產(chǎn)占用了額外的產(chǎn)能，影響了對更多其他的客戶產(chǎn)品的交付能力，生產(chǎn)計劃安排更困難；

　　（3）庫存掩蓋了提升減少換模時間的積極性，影響了生產(chǎn)過程改善的機(jī)會。

　　從整體上來講，過早生產(chǎn)只是將一種成本轉(zhuǎn)換成了其他形式的成本。所以想要真正減少生產(chǎn)過程中的浪費，同時也滿足不同客戶的需求，企業(yè)需要從縮短換模時間方面著手。

　　日本豐田企業(yè)于19世紀(jì)50年代致力于縮短產(chǎn)品切換時間的研究，將產(chǎn)品切換的作業(yè)時間拆分為必須在機(jī)臺停機(jī)時進(jìn)行的內(nèi)部作業(yè)，和可以在機(jī)臺開機(jī)時進(jìn)行的外部作業(yè)，結(jié)合工業(yè)工程涉及的方法工具，最終發(fā)展形成了一系列方法體系，被稱作SMED（Single Minute Exchange of Die）。

　　SMED基本法則：

　　（1）事前準(zhǔn)備。換模開始前準(zhǔn)備好所需的材料、部件、工具和條件（溫度、壓力）；

　　（2）雙腳勿動。通過在事前的檢查準(zhǔn)備，盡量在換模過程中做到“不尋找、不移動、不多用”，提高內(nèi)部換模效率；

　　（3）專用工裝夾具，剔除螺絲，一切從簡。通過工具、模具的改善設(shè)計，簡化換模過程的動作；

　　（4）并行工作。為了縮短停機(jī)換模時間，可以在停機(jī)換模時間，多人同時進(jìn)行換模工作；

　　（5）一轉(zhuǎn)即定。分析調(diào)整的原因，改善調(diào)整動作和方法，爭取一次成功，縮短調(diào)整時間。

　　SMED實施步驟：

　　（1）現(xiàn)狀測量；

　　（2）分離內(nèi)外作業(yè)

　　（3）內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)換成外部作業(yè)

　　（4）找出平行的工作

　　（5）優(yōu)化內(nèi)/外部作業(yè)

　　（6）實驗短期計劃

　　（7）確認(rèn)效果和實施中/長期計劃

　　（8）標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程

　　面對越來越多產(chǎn)品需求呈現(xiàn)出客戶化特征， 市場強(qiáng)烈的要求靈活制造機(jī)制，如果產(chǎn)品生產(chǎn)是大批量，高水平庫存，這樣的需求很難得到滿足，更小的批量和更大的靈活性需要更頻繁的換模作為支持。上海博革希望更多的企業(yè)能通過SMED改善為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。

　　擴(kuò)展閱讀：上海博革精益生產(chǎn)咨詢公司專業(yè)提供TPM咨詢，精益生產(chǎn)咨詢以及5S管理、6S管理等現(xiàn)場管理咨詢培訓(xùn)服務(wù)，在TPM、5S/6S現(xiàn)場管理、精益生產(chǎn)等方面擁有豐富的咨詢經(jīng)驗。

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