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毋須贊言，在組織的每個層級都必須進(jìn)行日常監(jiān)督，雖然監(jiān)督的形式與頻率可能不同。小組長可能一個小時完成一次車間循環(huán)，而首席執(zhí)行官則是一季一次。這里的“循環(huán)”不是“巡視”，而是指戴明（W.Edwards Deming)所推行的“計劃、執(zhí)行、檢查、行動”（plan,do,check,act)架構(gòu)。
循環(huán)的第一步就是制定改善計劃，用以達(dá)到已經(jīng)設(shè)定的目標(biāo)。小組長的計劃可能很簡單，比如重新部署作業(yè)員來彌補(bǔ)前一個小時的生產(chǎn)不足；而首席執(zhí)行官的計劃可能是一套非常詳細(xì)的方案，用以促進(jìn)運營的重大長期改善。
在精益生產(chǎn)管理的項目過程中，一旦計劃開始執(zhí)行（“執(zhí)行”階段）,就要進(jìn)行進(jìn)度檢查（“檢查”階段）。績效考核是許多企業(yè)的不足之處，要想有效管理績效考核，小組長與管理者必須要養(yǎng)成質(zhì)疑實際績效與目標(biāo)之間差距的習(xí)慣，并要具備深入探究績效差距真正根源的技能。這就是衡量績效與管理績效之間的不同之處。
循環(huán)的最后階段是把糾正行動融入現(xiàn)有的改善計劃，而每個糾正行動都要有清楚的責(zé)任歸屬與期限。這樣組織對于改善計劃的遵守與不斷修訂，就會成為績效的一部分，應(yīng)與其他績效一起加以管理。
作者：博革咨詢
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