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     2009年，從廣東沿?；氐絻?nèi)地，應(yīng)聘成了一家內(nèi)企的工業(yè)工程師，一個月以后，總經(jīng)理委以重任，作為精益推進辦主任，走馬上任。

    其實，在學(xué)校里面也接觸過精益生產(chǎn)，我們學(xué)校附近的就有一家菲亞特汽車生產(chǎn)工廠，去參觀的時候，介紹說這里的汽車是按照節(jié)拍生產(chǎn)，幾分鐘生產(chǎn)一輛；那是十多年前，覺得是很神奇的事情，但是也不曾在意。

    IE科班畢業(yè)，一開始的工作同大家一樣，實習(xí)做作業(yè)員，接著做SOP，流程圖，測工時。慢慢地，熟悉了工廠。但是真正推進實施精益生產(chǎn)，是大姑娘上轎—頭一回。

    在這之前，要簡單介紹下，工廠的背景；機械行業(yè)，一家配套工廠，主要生產(chǎn)配套的零部件，保障組裝線使用。現(xiàn)在想來，其實在這樣的企業(yè)推進精益，是非常easy的，至少思路非常清晰，我們通過合理的生產(chǎn)計劃安排，人-機-料-法-環(huán)的系統(tǒng)作業(yè)，保證滿足主機廠的物料需求，不就OK了么？

    實施過程不是那么簡單。

    工廠的問題例舉如下：

    1、部分管理人員管理缺乏，不能協(xié)調(diào)管理。

    2、生產(chǎn)設(shè)備管理失控，壞了就修。

    3、布局無規(guī)劃，物流路線混亂。

    4、工位設(shè)置，人員安排不確定。

    5、質(zhì)量標準不明確，沒有文字型的描述。

    6、生產(chǎn)計劃是簡單派工單控制，沒有系統(tǒng)性概念；員工是計件制，利益驅(qū)使，挑簡單容易的做。

    整體現(xiàn)狀總結(jié)：各個車間，車間內(nèi)部各組，各自為政，毫無章法作戰(zhàn)？

    面對這種情況，如何是否？

    當時的我，其實也不知道如何是否；我只是遵照集團總部的指示，和總經(jīng)理安排跟進。

    話說大家不用擔(dān)憂，關(guān)于如何精益生產(chǎn)推進，已經(jīng)有明確的章程和要求。

    ……

    首先，確定了目標和任務(wù)

    接下來是計劃

    成立團隊，組織培訓(xùn)，參加知識競賽、思想意識的改變。

    工藝流程改善由我負責(zé)，兼任精益推進辦主任，實際上職責(zé)也只是是督辦專干。

    接下來就是按照計劃實施工作，年度計劃分解到月度計劃，月度計劃再分解到周計劃，周計劃分解到個人。我負責(zé)的工作內(nèi)容是工作流程改善+督辦

    精益生產(chǎn)項目的過程復(fù)雜下面以生產(chǎn)流程化模——關(guān)鍵在于生產(chǎn)車間布局的改善（以其中一個車間為例）：

    前后對比如下：

    改善前現(xiàn)狀：

    設(shè)備：2臺切管機，2臺自動焊機，2臺手工焊機；

    問題點：1、設(shè)備故障率高；2、無作業(yè)標準；3、關(guān)鍵質(zhì)量控制點不明確

    4、計劃混亂，無日計劃概念，由生產(chǎn)調(diào)度協(xié)調(diào)。5、布局無規(guī)劃

    改善過程：

    1、雙U型線布局；2、培訓(xùn)員工操作規(guī)程，其中一臺設(shè)備改造保證線平衡。3、明確工位及作業(yè)標準。4、制定關(guān)鍵質(zhì)量控制點。5、改變計劃模式。

    效果評估：

    6個月以后，月產(chǎn)能提升接近達到1倍。

    總結(jié)：通過各項內(nèi)容的推進，尤其是布局的優(yōu)化，減少搬運，減少等待等浪費，提高設(shè)備稼動率，提升了品質(zhì)，自然而然提高了產(chǎn)能和整體效率。